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Sonntag, 18. April 2004 Kooperation: Unternehmen zwischen Mehrwert und Abhängigkeit Ziel von Entwicklungspartnerschaften ist der Austausch von Erfahrungen, Lösungsstrategien und Methoden über alle Grenzen hinweg - selbst mit dem direkten wirtschaftlichen Konkurrenten. Zu diesem Zweck werden Netzwerke zwischen Firmen geknüpft, um Innovationen zu fördern. AMD und Intel: Sie sind Freund und Feind zugleich. Seit 1984 sichern Abkommen den Technologieaustausch zwischen den zwei weltgrößten und stark konkurrierenden Prozessorherstellern. Damit bleibt die Kompatibilität der Prozessoren beider Firmen, in Bezug auf zukünftige Software, immer voll erhalten. Aktuelle Technologie-Innovationen, wie Intels Multimedia-Recheneinheit SSE III und AMD´s 64bit-Erweiterung, können vom Konkurrenten etwas später übernommen und in die eigenen Prozessoren eingebaut werden. Dies vereinfacht den Software-Entwicklern die Arbeit und kommt letztendlich dem Kunden zu gute, der mit der überall einheitlich funktionalen Software arbeitet. Der Erfolg spricht für sich: AMD und Intel teilen sich den Weltmarkt für Desktop-Prozessoren ohne ernsthafte externe Konkurrenz, aber dafür mit belebendem gegenseitigen Wettbewerb. Vorteile von Entwicklungspartnerschaften Alle sitzen im selben Boot und deshalb spielen viele lieber mit- statt gegeneinander. Der Grundgedanke der "Spieltheorie" lautet, dass die Leistungsfähigkeit einer Gruppe größer ist als die Summe der Einzelleistungen - der sogenannte Synergieeffekt. Konkret bedeutet dies für die Mitspieler: • Skaleneffekte führen zu Kostenvorteilen, • Skaleneffekte führen zu Kostenvorteilen, • Fixkosten werden aufgeteilt, • Kernkompetenzen werden zusammengeführt, • Know-how ergänzt sich, • Risiken durch hohe Investitionen werden reduziert, • Markterschließung wird durch gemeinsames Auftreten beschleunigt, • Standardisierung wird gefördert. Voraussetzung ist, dass die Unternehmen bei der Forschung und Entwicklung ihrer Produkte und Dienstleistungen mit den richtigen Partnern zusammenarbeiten. Oft schließen sich zwei Unternehmen zusammen, manchmal bilden sich Netzwerke aus mehreren Partnern. So entstehen unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit: • Produzierende Unternehmen kooperieren mit speziellen Dienstleistern, • Zulieferer mit ihren Kunden, • Unternehmen mit ihren Wettbewerbern oder • mit Forschungseinrichtungen und politischen Institutionen. Unterschieden werden Entwicklungspartnerschaften in: • geografische Partnerschaften, in denen sich die Akteure aus einem engeren geografischen Raum (zum Beispiel einer Stadt oder einer Region) zusammenfinden und • sektorale Partnerschaften, in denen die Akteure einen thematischen Schwerpunkt setzen (zum Beispiel in Bezug auf eine bestimmte Branche oder eine Technologie). Innovationen durch Forschungs-Partnerschaften bei mg Ein Beispiel zur sektoralen Partnerschaft ist die Entwicklung neuer Produkte, Technologien und Dienstleistungen im mg-Konzern. Sie werden in Partnerschaft mit der weltweiten Kundschaft entwickelt und orientieren sich am Ziel zukünftiger Wertschaffung: Jede Investition in Innovation muss sich später auch auszahlen. Dank der konsequenten Einhaltung dieser Zielvorgabe erzielte mg im vergangenen Geschäftsjahr rund 45 Prozent seines Umsatzes mit Produkten, die nicht älter als drei Jahre sind. Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung betrugen 242 Mio. Euro, knapp 3 Prozent des Konzernumsatzes. Kooperationen mit externen Forschungseinrichtungen verknüpfen Grundlagenforschung mit mg's Entwicklungs- und Marktkompetenzen. Jüngstes Beispiel ist das Forschungsprojekt "Gas zu Chemie", das die Tochter Lurgi mit der Technischen Universität Freiberg gestartet hat. In einer Versuchsanlage auf dem Universitätsgelände werden Verfahren weiterentwickelt, mit denen sich chemische Produkte aus fossilen Rohstoffen, wie zum Beispiel Erdgas, erheblich kostengünstiger als bisher herstellen lassen. Die konzernweite Bündelung von Know-how praktiziert mg auch bei einem neuen Kompetenzzentrum für Mikro- und Nanotechnologie. Dieses virtuelle Kompetenzzentrum soll alle Bereiche des engineering und der chemical group miteinander vernetzen, die sich mit Mikro- und Nanotechnologie beschäftigen. Darüber hinaus wird das Kompetenzzentrum eng mit externen Forschungsinstituten und Universitäten zusammenarbeiten. Kunden spielen eine wichtige Rolle Ein zentraler Erfolgsfaktor für Innovationen ist die strikte Marktorientierung. Kunden spielen deshalb als Entwicklungspartner eine wichtige Rolle. Kundenwünsche werden von Anfang an in den Entwicklungsprozess einbezogen und die Produktentwicklung auf den Markt ausgerichtet. So hat beispielsweise die mg-Tochter Sachtleben Chemie in enger Zusammenarbeit mit dem Pharma- und Chemiekonzern Merck eine neue Generation Sonnenschutzfilter für Sonnencremes entwickelt. Diese Partnerschaft ermöglichte eine schnelle und erfolgreiche Markteinführung. Die Entwicklungspartnerschaften bündeln technologisches Know-how des Unternehmens und marktbezogenes Know-how des Kunden. Dies hat zum einen positive Auswirkungen auf die Qualität des Produkts, zum anderen führt eine Konzentration von Know-how zu einem schnelleren Entwicklungsprozess und Markteintritt. Ein zeitlicher Vorsprung bei der Markteinführung sichert frühzeitig schnelles Wachstum und eine führende Marktposition. Nicht zuletzt führen Partnerschaften zu einer starken und langfristigen Kundenbindung. Zulieferer sollen ganze Fahrzeugflotten entwickeln Entwicklungspartnerschaften müssen nicht nur Vorteile bringen. Forscher vom Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) haben herausgefunden, dass die Automobilhersteller ihre Lieferanten immer stärker in eine Entwicklungspartnerschaft zwingen. Während die Zulieferer im Jahr 2000 nur 30 Prozent einer neuen Fahrzeuggeneration entwickeln mussten, sollen sie 2005 bereits 50 Prozent dieser Arbeit übernehmen. Eine Ausweitung der Forschungs- und Entwicklungsausgaben der Zulieferer schien so unausweichlich. Aber die Investitionen sanken von 1997 bis 2001 von 5,6 auf 5,2 Prozent der Umsätze. Als Grund dafür ermittelte das ISI den starken Preisdruck durch die wenigen, aber mächtigen Fahrzeugproduzenten. Ihre Macht drängt die Zulieferer auch in geografische Partnerschaften, in denen sie weltweit Produktionsstätten in direkter Nachbarschaft zu ihren Abnehmern einrichten müssen. Stichwort: Systempartner Einige Unternehmen übertragen ihren Lieferanten zusätzliche Aufgaben im Bereich Forschung und Entwicklung. Sie geben nur grobe Rahmenbedingungen und Schnittstellen vor und erwarten eine komplette Systemlösung, die sie in ihr Produkt leicht integrieren können. Sie vertrauen dabei auf das technologische Know-how ihrer Lieferanten. Risiken der Entwicklungspartnerschaft Das Beispiel der Automobilzulieferer zeigt, dass jede Partnerschaft auch Risiken birgt. Wenn ein Partner seine Marktmacht ausnutzt, kann er andere leicht unter Druck setzen und Aufgaben und Verantwortung einseitig verteilen. Wichtig ist, dass sich die Partner vertrauen können. Doch auch dann kann es bei der Abwicklung zu Problemen kommen: • Koordinationskosten steigen, • Informationssysteme sind nicht auf den Austausch von Daten ausgelegt, • Flexibilität sinkt, • Partner werden voneinander abhängig, • betriebsinterne Informationen müssen teilweise offen gelegt werden. Zurück zur News-Übersicht ...